的老家在县上，现在大城市专门做公司治理咨询岗位的老叶，趁他休假回老家上坟的机会，免费给莫如玉的公司把了一回脉，好吃好喝款待了几天，老叶临走时给莫如玉留下了一个公司现代化治理建议书。
莫如玉拿到建议书如获至宝，先自学了几遍，觉得自己把建议书中的精华都吃透了，才又召集了几个公司核心人物共同学习探讨了几回，觉得时机成熟了，在公司内部团队展开了一次名叫流程重造的改制改革。
莫如玉这次改制的核心任务是从上到下实行三级管理，即公司总经理层的职责和任务、公司中层的职责和任务、公司员工的职责和任务。
听起来是三级管理层级，但涉及到了公司每个岗位每个人员，首先要编制岗位职责权限及责罚，根据岗位重要性程度重新给每个岗位设定薪酬。
最后建立班组一日考核与一事考核相结合的日考核机制，部门建立月考核机制，公司建立季度考核机制。
层层建立责任制后，对每位员工实施网格化管理，横向有边，纵向设限，这样所有人都在制度框架下开展工作，有奖有罚，奖罚分明且有理有据。
公平公正的运营模式一时让公司效率翻了一翻。莫如玉在实行这种制度体系后，还在市里一个重要的民营企业专题会议上作了经验交流发言。
但好景不长，这种制度化的管理模式过于死板，岗位界线过于分明，又形成了衔接不畅的新问题，细究下来谁也没问题，但整个运管流程就是有点拧巴，而且过于注重个人及部门绩效，小团体意识太强，有时候为了部门或车间的指标，不顾公司整体利益的事情也出现了。
比如上个月，馅料车间原计划这段时间每天的任务是将五百斤馅料完成洗、切、整合、搅拌等工序，每种馅料的食材采购计划上个月末就送到食材采购部门了。
但今年雨水多，茄子和辣椒的产量不行，而外省有个大型集团化超市订了二千公斤茄子辣子肉馅的蒸饺，定金已经交了，要求公司在半个月内交货。
没有食材就没办法生产，馅料车间就跟食材组交涉，食材组答应从外地想办法往这里调货。
但采购员跑遍全省各地州市包括省会城市，都没有找到合适的供货商，物以稀为贵，今年茄子辣子不但产量低而且价格还很高。
食材组为了这些茄子辣子尽快采购到位，全组人马全都扑在这一项事情上搞货源去了。
馅料车间馅料没法出品，面食车间却已将蒸饺所需的面准备到位了，催了二三天，才知道馅料车间没食材的问题，后面包装车间也在等着，一直拖了一周的时间，馅料总算到位了，但是成本比合同价整整高出了一倍不止，亏损已成定局。
财务抱怨说早知道亏得这么多，不如承担违约金，合同违约损失也没这么高。
这单合同下来，各部门虽然牢骚满腹，但任务基本算完成了，大家对食材组意见最大，说他们对市场把控的不好，食材迟来一周，大家为了赶工期全部都加班，弄得大家都疲劳不堪。
食材组也十分委屈，公司合同组将合同送到他们手里时，大家手头的活全放下围着这一项事情干了整整一周，其它的工作是在将这项任务完成后加班加点又继续完成的。
弄得现在供货商对公司食材组意见也比较大，说他们不专业，有些食材合同谈了一半丢下手干别的去了，这食材是留还是不留弄得上游供货商也十分紧张。
而公司财务将蒸饺合同履行后亏损严重的事向莫如玉汇报后，莫如玉了解了事情的来龙去脉，感到制度化网格化的管理模式对应到她们这种不是集团化规模化的小型加工企业并不完全适用。管理的核心究竟是什么，所有人都把心思放在自己管理的点上，对业务整体而业管理这个概念包括自己在内并没真正理解到位。