裴语迟接受任命后，他第一时间着手筹建新的部门。
他设计了部门的框架结构，在部门设置和人员配置上进行了大胆的改革和创新。
在选择人员时，裴语迟的用人之道让大家刮目相看。他打破常规，看重那些老实勤奋，孜孜以求的老员工；看重那些学历不高，经验不足，但专注学习的新员工；看重那些性格内向，不善言谈，却努力钻研业务的基层员工……
在裴语迟眼中，这些人身上都蕴含着一种强烈的上进心和渴望被重视的内在动力。
他更看重员工的工作态度，责任心和成长潜力，而不是仅仅凭借资历，关系进行选择。
裴语迟的用人观念中，每个员工都应该有发挥才能，获得认可的机会。
当这些平日里不被重用的员工收到被选拔进入核心部门的通知时，无论是自己还是家人，都感到极其意外。
虽然他们中间许多人因为缺乏自信，对未来的工作充满忐忑。但更多的是一种油然而生的感激，责任和决心。希望通过以自身的努力来回报这样一份知遇之恩。
进入新的岗位后，这些员工表现出极大的工作热情，他们努力学习，与人交流，主动承担更多工作，充满了干劲和斗志。
裴语迟深信，每个人都有独特的价值，他坚定不移地给予这些被忽略的群体充分发挥自己的机会。
鼓励大家敢于承担责任，勇于尝试。通过在新的部门进行强化培训和磨砺，让员工的潜力从根本上得到开发，这极大增强了组织的凝聚力。
原本人与人之间存在的能力差距，变成了一种互补的认知，每个人都在自己擅长的领域发挥所长。
这种正向的观念被赋予到工作中，团队由单打独斗的个体，转变为具有共同目标的利益共同体，从“卷”发展成为一种共赢。
改革让员工形成了集体荣誉感和命运共同体意识，使工作发展成为一项事业，而非仅仅是一种谋生手段。
裴语迟的改革，不仅仅是改变制度和流程，更赋予了对人性的理解与挖掘。
他相信每个人都有自己独特的才华和潜力，每个人的努力都应该被看见和赋予意义。
他常说，就像木桶理论，木桶的容量由最短的板决定，组织的发展也取决于每个员工能力的发挥。
在他心中，只有当组织能让最小的微光同样闪耀，这才是组织存在的意义。
随着人员逐渐到位，裴语迟制定详尽工作路线图。他每天早上召集人员开会，甚至从零开始培训工作方法，其他时间和各部门深入沟通，每日工作下班前再与部门人员一同复盘工作，在他指导下，除了特殊岗位，加班的情况少了，其他部门见状无不艳羡不已。
裴语迟很快就看出，大家的工作态度和能力参差不齐。年轻人热情主动但经验欠缺，需要经常给予指导。
老同志虽然工作情绪稳定，但是思维保守，需要经常激发其工作积极性。
有些人员虽然工作效率很高，但是过于注重个人成绩，需要培养其团队合作精神。
有同事在会议上直接质疑裴语迟的指导方向，也有的只在背后嚼舌根。
裴语迟一方面严厉批评这种行为，一方面也耐心地跟不同的人解释自己的想法。
裴语迟和每个人谈心，了解他们的工作情况，经常组织人员一起讨论工作，让大家有更多互动的机会，赢得更多的理解与支持。
渐渐地，改革方案实施工作委员会组织搭建工作基本完成，真正的方案落实工作才刚刚展开……
然而，改革从来就不是一蹴而就。
在体制改革的初期，由于大家对新政策的理解不一，执行起来也有偏差。
许多创新举措与员工的惯性思维格格不入，大家在具体操作上经验不足，需要时间去适应和磨合。
另外，改革必然会触碰一些人的既得利益，这些人会反对改革，阻碍政策落实。
因此，改革的落实效果参差不齐，有的部门改革明显，有的部门只是去应付走过场，表面化程度较高。
裴语迟对此深感头疼。一些问题明显易见，例如某些部门人事任用仍有片面考虑用人关系等。这些问题比较直白，较容易发现和纠正。
但更多问题隐藏在表面之下，只是冰山一角。例如有的部门只是表面上贯彻新机制，实际操作中照旧办事，新瓶装旧酒。
还有的部门改革后明面上的指标有所提升，但隐藏着数据造假，弄虚作假的现象。这些问题不易被发现，需要裴语迟采取深入调查和细致体察的办法，才能触及问题的本质。
面对改革中暴露出的各种问题，裴语迟沉着应对，既不因初期困难气馁，也不因部分成效自满。
他继续推进改革，采取鼓励和惩戒相结合的手段，督促各部门认真贯彻新政策，并暗中观察各种迹象，揪出隐藏问题，坚定地推进改革。