兜兜转转，18号应该在食博会上忙活的我，此刻正坐在二楼的销售办公室内，心里在总结及计划下步行动。
此次参会，太草率了，有点病急乱投医的感觉，事先没有仔细地调查了解，食博会规模不大，影响力较小，因为是地域性展会，即使展会成功举办，参会的也是华南及西南地区客户为主，远在我们这个小企业的市场目标之外。
一般的企业，特别是新成立的企业老板或决策者，大都眼光好高骛远，喜欢高大上，指点江山，激昂规划，我的市场要遍布大江两岸，长城南北。其实际上，家门口的市场占有率都达不到50%，所在城市的铺货率还没达到70%。没有一个成功像样的样板市场，业务员招商，遇到有意向的客户谈判时，被两句话就问卡壳了，"你们的产品在哪个城市或省销量好啊？每月销量多少？终端网点市场铺货达到多少？哪个客户做的好啊？每月都销多少箱″？"那这个，嗯……"这时候，只能假大空的乱吹嘘。更别说有什么广告宣传人员支持了。
目标市场的开发与规划，根据产品的特性，企业规模与能力，应该严格制定市场开发计划与目标，严防一口吃个胖子，一步登天的想法，我们的茶厂，所生产的产品，实际上就是一种保健茶泡食饮品，由黄山贡菊、枸杞子、罗汉果、胖大海、冰糖等七八种产品拼装而成，每小袋15克，一大袋15小袋，一箱20袋。产品的质量与包装尚好，市区内的销量也不差，我负责的片区一个终端网点，一个月的销量在1~3箱。整个市区的总销量达到每月300件左右。但这个成绩是在我们的销售4人小团队，在占据了天时地利人和的优势下，共同努力3个多月才达成的结果。
按照这样的进度，下一步应该釆用下述两种方案的一种，我们团队把墉州市区交付新人，向周边城市拓展，以墉州为中心，彭城、淮城、珠城及庐州等周边城市为目标，周边目标城市依次开发，第一种方案是整个团队开进一个城市，以墉州成功市场为开发案例，驻点招商，招商后，协助客户展开半个月的终端网点扫街铺货支持。招聘当地业务人员负责，然后进行复制到下一个城市，这种方案是集中优势兵力，循序渐进，开发一个市场，成活一个，稳固一个，缺点就是效率太低，时间太长。另一种方案是单兵作战，每人一个周边地级市，寻找客户后，进行市场开发同时，招聘当地业务人员，协助客户开发市场。成功后再布局下一个目标城市。
这些方案当初开会也讨论过，只不过，在我回校时，有了变化，王亚洲机缘巧合的整出个三镇市客户，经客户介绍，又发展两个二批小客户，因此，老板抬高了目光，瞄向了周边省会城市。
但这种开发也是不成功的，为什么这样说呢，找到了客户，发展了二批商，每月有了销量，应该算是成功了。这种模式和场景，大部分企业业务人员心里都感觉自我良好。收好心态，马放南山，任由客户在市场上折腾去吧。跑向了下一个城市。没成功的原因，最重要的一点，厂家业务人员没有撑控终端市场，有一本书，名字就叫终端制胜。终端市场不应该掌握在经销商手中，应该掌握在厂家手中，不能说做到全部，至少终端大客户。有些聪明的经销商不愿厂家接触终端大客户的，生怕厂家干出过河拆桥的事。像一些流通产品大企业为什么不停地扫街铺货，其目的一是为客户提供市场人员支持，另一方面是企业业务人员与终端网点有充分的联系与沟通，如果客户有变，接盘客户马上能入手。大厂家的区域负责人一般都和所在区域的终端大客户相当熟悉，有良好客情。没有掌握终端网点，经销商有变，不仅是重新再招商的问题，还有就是要及时为终端网点服务的问题。经销商不合作了，一时开发不了接盘经销商，终端情况一无所知，等手忙脚乱找到客户，终端就可能已经乱了起来，供货等服务跟不上，市场口碑变差。需要很长的时间才能消化掉不良影响。如果业务人员掌控终端，带网点招商，效果明显不一样，事半功倍，平稳交接。厂家和经销商，谁掌握控终端，谁的话语权就大。商场即战场，厂家和经销商，表面一团和气，酒桌上推杯换盏，实际上两方都把拳头攥的紧紧的，一直较着劲呢。